Wohin mit den Einsparungen durch die Beschaffung?

In meinem letzten Blogbeitrag habe ich erklärt, wie Einsparungen definiert und berechnet werden. Eine klare Definition ist der Grundstein für die effiziente Zusammenarbeit zwischen der Beschaffung und der Finanzabteilung. Der Prozess sollte von der Beschaffung geleitet, von der Finanz- und Prüfungsabteilung genehmigt und auf Unternehmensebene kommuniziert werden.

Doch wenn die vereinbarte Definition an die oberste Leitungsebene herangetragen wird, kommt unweigerlich die Frage auf, was mit den Einsparungen passiert. Fließen sie ins Unternehmen zurück, um damit Mehrbedarf zu finanzieren? Soll die Finanzabteilung sie einer anderen Abteilung zuweisen? Oder sind sie Teil des Geschäftsergebnisses? Wenn es darauf keine klare Antwort gibt, gilt es, sie beim Definieren von Einsparungen zu finden.

Das kann schnell zu einem Politikum werden. Deshalb sind dies die seltenen Fälle in meinem Berufsleben, in denen ich mich aus den Auseinandersetzungen herausgehalten habe. Die Entscheidung liegt nicht bei der Beschaffung, sondern wird von der Geschäftsführung zusammen mit der Finanzabteilung getroffen. Aufgabe der Beschaffung ist es, die Entscheidung zu unterstützen. In diesem Beitrag möchte ich erläutern, warum der Verwendungszweck von Einsparungen für die Beschaffung von Bedeutung ist.

Beschaffung kann nur dann effizient sein, wenn sie von den Geschäftseinheiten auch genutzt wird. Inwiefern diese aber dazu bereit sind, hängt davon ab, ob Einsparungen von ihrem Budget abgezogen oder für andere Zwecke einbehalten werden oder ob es andere Optionen gibt.

Wenn eine Geschäftseinheit zusammen mit der Beschaffung 100.000 Dollar einspart, gibt der CFO ihnen dann freie Hand, wofür dieses Geld verwendet wird? Einsparungen können festgelegt, Berechnungen angestellt und alle dazu gebracht werden, den realisierten Einsparungen zuzustimmen. Werden diese aber vom Budget abgezogen oder anderweitig eingesetzt, gibt es wenig Anreize, um gemeinsam mit der Beschaffung auf Einsparungen hinzuwirken. Natürlich wäre es schön, wenn es anders wäre. Aber es liegt nun mal in der Natur des Menschen, das zu priorisieren, was für die eigene Sache von Vorteil ist.

Die Stückzahl ist der zentrale Punkt

Darum sollte beim Definieren von Einsparungen meiner Meinung nach nicht nur auf die Mittelverwendung, sondern auch auf die zu beschaffenden Stückzahlen geschaut werden.

Angenommen, Sie kaufen dezentrale Technologie wie Desktop-PCs oder Notebooks zu einem Istpreis ein. Wird die Beschaffung eingeschaltet, erhalten Sie vielleicht ein anderes Produkt oder eine Preisermäßigung auf das bestehende Produkt. In jedem Fall werden Sie mit der Reduzierung des Istpreises von sagen wir mal 1 Dollar auf 90 Cent Einsparungen von 10 Cent pro Stück erzielen.

Mit diesem Ergebnis könnten alle zufrieden sein. Doch das Problem ist, dass Budgetplanung meist anders funktioniert. Wenn 1 Million Dollar für zentrale Technologie veranschlagt sind, die Beschaffung den Preis aber um 10 % auf 900.000 Dollar senken kann, möchte man aber trotzdem auf den Posten von 1 Million Dollar im Budget nicht verzichten.

Wenn jedoch Budgetplanung und Einsparungen auf Stückzahlen basieren, kann weiterhin beschafft werden, was erforderlich ist – und wie die Einsparungen dann verwendet werden, wird zur Nebensache. Denn schließlich deckt die effektiv beschaffte Stückzahl den bestehenden Bedarf. Die restlichen Einsparungen können dann problemlos in das Unternehmen reinvestiert werden.

Nullbasierte Budgetplanung

Klingt eigentlich ganz einfach. Doch leider wissen Unternehmen meistens nicht, welche Stückzahl tatsächlich benötigt wird. Man weiß in den meisten Fällen, wie viel Geld ausgeben werden soll, und kann dies beziffern. Schwieriger aber wird es, wenn der Bedarf in einer Stückzahl aufgeschlüsselt werden soll.

Wenn das auch bei Ihnen der Fall ist, sollten Sie die Budgetplanung von vornherein mit berücksichtigen, wenn Sie Einsparungen definieren. Eine nullbasierte Budgetplanung ist meiner Erfahrung nach dabei die beste Option. Dabei wird das Budget für jeden Planungszeitraum auf Null gesetzt und dann konkret ermittelt, was umgesetzt werden soll und wie hoch die Kosten sein werden. Die Zahlen sollten auf Recherchen beruhen und nicht etwa auf groben Schätzungen oder Vorjahreszahlen, die einfach nur um ein paar Prozentpunkte erhöht wurden.

Ein Beschaffungsszenario für die IT würde dann beispielsweise vorgeben, dass im nächsten Jahr X Desktop-PCs, Notebooks und Server ersetzt werden, wofür jeweils Y Dollar veranschlagt werden, woraus sich den Berechnungen zufolge ein Budget von 1 Million Dollar ergibt.

Wenn die Beschaffung für die IT-Abteilung bessere Stückpreise aushandeln kann, sollte es keine Diskussionen darüber geben, was mit den Einsparungen geschieht. Denn schließlich erhält die IT genau die Stückzahl, die sie in ihrem Budget eingeplant hat.

Dieses Vorgehen ist zwar komplexer und langwieriger in der Umsetzung, stärkt aber die Verhandlungsposition der Budgetverantwortlichen. Vorwürfen, dass das Budget zu hoch sei, können sie dann entgegnen: „Nun, hier ist unsere Planung und die Kosten, die wir dafür angesetzt haben.“

So profitieren alle Seiten. Zwar entscheidet die Beschaffung letztlich nicht darüber, was mit den Einsparungen geschieht. Das Konzept, das auf Stückzahlen basiert, führt jedoch dazu, dass die Beschaffung – und bis zu einem gewissen Grad auch die Finanzabteilung – beim Budgetgerangel der Abteilungen außen vor bleibt. Die Beschaffung kann sich so ihrer eigentlichen Aufgabe widmen und für das Unternehmen zum bestmöglichen Preis einkaufen.