KPIs als Indikatoren für den Wert eines Treasury

Geben die Leistungskennzahlen Ihres Unternehmens Auskunft darüber, welchen Mehrwert das Treasury liefert? Oder kann man daraus lediglich ablesen, dass alles nach Plan läuft? Im Finanzsektor herrscht weitgehend Einigkeit darüber, dass Schlüsselkennzahlen, sog. Key Performance Indicators (KPI), von großer Wichtigkeit sind. Sie liefern den Schlüssel (wie der Name bereits suggeriert), mit dem der Zielfortschritt eines Unternehmens im Hinblick auf bestimmte Vorgaben gemessen werden kann. KPIs sind mithin sowohl eine Orientierungshilfe auf dem Weg zum Erfolg als auch ein Indikator für das Gelingen. Das sollte auch für einzelne Abteilungen gelten, und damit auch für das Treasury.

Leider besteht jedoch oft Unklarheit darüber, was eine sinnvolle Leistungskennzahl wirklich ausmacht. Worauf sollten Treasurer sich konzentrieren, welche Kennzahlen sind wichtig, und welche liefern den „Schlüssel“? Dabei sollten Unternehmen beachten, wie KPIs intern verwendet werden – ob sie auf Konzernebene sinnvoll sind, oder eher in bestimmten Geschäftsbereichen – und wie sie langfristig relevant bleiben.

Hier sind einige der häufigsten Fragen, auf die unsere Consultants bei Coupa antworten:

Jeder weiß, dass KPIs wichtig sind, aber viele Treasurer wissen nicht, welche Indikatoren sie in ihrem Unternehmen verwenden sollen. Was sind die am häufigsten von Treasurern angesprochenen KPIs?

Am häufigsten wird nach KPIs im Zusammenhang mit Cash-Transparenz gefragt, z.B. die Summe an ausgewiesenen Cash-Salden geteilt durch den geschätzten Gesamtsaldo, oder ausgewiesene Cash-Salden geteilt durch Gesamtzahl an Bankkonten.

Wir hatten beispielweise kürzlich ein Scoping mit einem Kunden, bei dem im Hinblick auf Konten ein großes Durcheinander herrschte. Man wollte gerne Daten darüber gewinnen, welche Konten wofür verwendet wurden, wo Transaktionen abgewickelt werden etc. Zu Anfang des Prozesses konzentrieren sich viele Treasurer auf solche Indikatoren.

Wir reden also über KPIs wie die Anzahl an eingehenden Kontoauszügen?

Ja genau, so was auch. Es gibt jede Menge potenzielle KPIs, die angesprochen werden. Meiner Meinung nach sind viele davon Überbleibsel aus Zeiten vor der Einführung von Treasury Management Systemen (TMS), oder sie ergeben sich aus dem Wunsch der Treasurer, die Resultate ihres TMS mit dem alten Treasury vergleichen zu können.

Inwiefern?

Ein Beispiel: der Eingang von Kontoauszügen. In Zeiten vor der Einführung von TMS war das ein sehr aufwendiger Prozess, und jeden Morgen mussten Kontoauszüge eingesammelt und eingegeben werden. Man musste also wissen, wie viele Kontoauszüge eingingen, um die Leistung des Treasury einschätzen zu können.

Heutzutage haben Treasurer ein TMS implementiert, aber denken nach wie vor oft: „Das ist eine wichtige Zahl, weil es zum Aufgabenbereich eines Treasurers gehört, Kontosalden zu überwachen.“ Wenn man aber ein TMS im Einsatz hat, sollte nicht ohnehin immer eine ausreichende Anzahl an Kontoauszügen eingehen? In solchen Fällen können wir eigentlich nicht wirklich von einer Leistungskennzahl sprechen.

Wenn ich näher darüber nachdenke, ist die Anzahl eingehender Kontoauszüge noch nicht einmal die Kennzahl mit dem größten Optimierungspotenzial. Wir haben es hier mit einer Art „80:20“-Szenario zu tun: Wenn die Kontoauszüge für die Hauptkonten vom System automatisiert werden, z.B. die Top 80% der Konten eines Unternehmens – in manchen Fällen sogar nur die wichtigsten Konten – dann ist man meistens schon recht gut aufgestellt.

Für die übrigen 20% stellt sich die Frage, ob sich der Aufwand wirklich lohnt. Wenn sich eine Automatisierung schwierig gestaltet, dann meist bei kleineren Banken, die keine elektronischen Kontoauszüge anbieten. Meistens laufen nicht besonders viele Transaktionen über diese Konten. Falls doch, sollte man vielleicht über einen Bankwechsel nachdenken, um das Sammeln der Daten zu vereinfachen.

Was wäre denn ein besserer Ansatz für Treasurer bei der Festlegung von KPIs?

Ich würde empfehlen, sich mehr auf wertorientierte KPIs zu konzentrieren als auf prozessorientierte.

Viele der von Treasurern gewünschten KPIs messen, wie gut das „System“ (d.h. entweder das tatsächliche TMS oder das Treasury an sich) funktioniert. Sie machen eine Aussage darüber, wie effektiv die Abteilung arbeitet, und nicht darüber, welchen Wert die Abteilung für das Unternehmen hat. Man führt ja ein TMS überhaupt nur ein, um eine Reihe an Prozessen zu optimieren und mit größtmöglicher Effizienz einzusetzen.

Stattdessen sollte man sich auf wertorientierte KPIs konzentrieren: Kennzahlen, die eine Aussage über den strategischen Wert des Treasury machen. Das ist ohnehin viel interessanter: Wie trägt das Treasury dazu bei, die durchschnittlichen Kosten bei der Schuldenfinanzierung zu reduzieren, oder die Berechnung der Genauigkeit von Prognosen.

Mit einem TMS ist das viel einfacher, da man nicht mehr länger seine gesamte Zeit darauf verwenden muss, den Überblick zu behalten und für Transparenz zu sorgen.

Sind das die KPIs, mit denen Treasurer sich beschäftigen sollten?

Man sollte nicht vergessen, dass jedes Unternehmen anders ist. Damit können auch die KPIs, die im Vordergrund stehen sollten, sehr unterschiedlich sein. Ein Beispiel: Ein Unternehmen muss oft auf Rücklagen zurückgreifen, oder hat eine Kurzfristlinie (eine sog. Swingline). Kurzfristlinien sind jedoch teuer, daher könnte die Häufigkeit der Inanspruchnahme als KPI verwendet werden. Ein anderes Unternehmen investiert im großen Stil. Dann sollte man den Gewinn aus Investitionen als Kennzahl ins Auge fassen.

Manche Kunden beobachten, inwieweit Investitionsziele bei verfügbaren Mitteln erreicht werden, oder wie oft vorhandene Mittel investiert werden. Andere Kunden beschäftigen sich mit der benötigten Finanzierung auf Grundlage von Prognosen und Ausgaben, was dann beim Factoring von Lieferungen und Leistungen berücksichtigt wird.

Was wäre die Empfehlung, wie Treasury-Abteilungen bei der Festlegung von KPIs für ihre Abteilung am besten vorgehen sollten?

Es bietet sich auf jeden Fall an, das während der Implementierung des Treasury Management Systems anzusprechen. Es ist sehr hilfreich, wenn Kunden eine feste Vorstellung davon haben, was definiert werden und welche Ziele erreicht werden sollen. Wir können dann bei der Bestimmung von Zielen oder bei der Festlegung von Berichten unterstützen, mit deren Hilfe herausgearbeitet werden kann, wie genau das Treasury vorgehen möchte.

Letztlich übernimmt das Treasury Management System viele Prozesse, und das eröffnet ganz neue Potenziale für ein Treasury, das dem gesamten Unternehmen Mehrwert liefert. Daher sollte man sich damit auseinandersetzen, welche Kennzahlen sich auf diesen Mehrwert beziehen. So können Treasurer der Führungsebene zeigen, was das Treasury dem Unternehmen bieten kann.

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