Le cost-to-serve, un framework pour la rentabilité et l’excellence client

Répondre aux besoins spécifiques des clients, quel en est le coût réel ?

Combien cela coûte-t-il d’améliorer les niveaux de service ou d’introduire de nouveaux produits et services ?

Quels sont les défis en termes de fournisseurs ou de politiques commerciales affectant les performances financières ?

Les multinationales ont souvent des difficultés à répondre à ce type de questions. Évolution des préférences, surabondance des références produit, fluctuations des politiques commerciales et complexité inhérente à la gestion des supply chains internationales : l’identification des coûts exacts associés aux produits et services n’est pas chose aisée.

Pour répondre à ces questions, les entreprises ont l’habitude de se référer au coût total au débarquement (TLC, pour total landed cost), à savoir les coûts qui correspondent au produit fini. Mais le TLC ne suffit pas. La supply chain ne se termine pas à l’entrepôt ou au centre de distribution. Elle prend fin lorsque le produit parvient au client.

Un nombre croissant d’entreprises comprenant aujourd’hui l’importance de l’aspect client au sein de la supply chain, un nouveau framework fait actuellement son entrée en scène. Ce dernier leur permet ainsi de répondre à des questions concernant l’impact du coût des ventes, des services et de la logistique du dernier kilomètre sur leurs performances financières. L’adoption de cette nouvelle perspective vis-à-vis de la rentabilité au sein de supply chain est communément appelée cost-to-serve.

Le cost-to-serve, un atout pour quatre parties prenantes

Les modèles de cost-to-serve permettent de mieux comprendre la rentabilité, qu’il s’agisse de produits ou de clients, ainsi que l’impact de vos priorités actuelles sur les performances à travers la supply chain.

Ils reposent ainsi sur lamodélisation des activités au sein de la supply chain et la bonne répartition des coûts fixes et variables. Ils peuvent couvrir tant la rationalisation des références produit que le coût total de possession en passant par les options de sourcing, le lancement de nouveaux produits et les accords de niveau de service (SLA).

En identifiant les produits/clients non rentables ou à faible marge, ainsi que les processus très coûteux, votre entreprise est en mesure d’élaborer des plans d’action pour résoudre les problématiques sous-jacentes et améliorer la rentabilité. Autrement dit, une analyse du cost-to-serve permet de contextualiser davantage l’impact des décisions prises au niveau de la supply chain sur les performances financières. Elle met également à disposition un framework qui permet de conduire le changement de manière économique.

Ceci dit, n’imaginez pas qu’une modélisation du cost-to-serve se résume uniquement à un équilibrage budgétaire. La valeur de ces analyses s’étend bien au-delà de l’entreprise et peut aboutir à l’établissement de meilleures relations avec vos partenaires commerciaux et à un accroissement de la satisfaction client. Voici l’impact du cost-to-serve sur vos différentes parties prenantes.

1. Vos clients

L’analyse du cost-to-serve est un moyen permettant de déterminer le véritable coût de la satisfaction des besoins client. Elle n’a rien à voir avec la réduction du nombre de produits ou services disponibles pour les clients. En obtenant une meilleure visibilité sur les coûts associés au service client, vous êtes en mesure de mieux aligner vos efforts de planification de la supply chain avec les attentes de vos clients.

Le résultat ? Un éventail amélioré de produits, de nouveaux canaux de vente ou un réalignement de la supply chain pour améliorer les livraisons. À titre d’exemple, un retailer américain a procédé à une analyse du cost-to-serve pour identifier ses marchés d’expansion. Après analyse de 10 scénarios différents pour le cost-to-serve, les niveaux de service, le changement des sites de sourcing et l’ajout éventuel de nouveaux centres de distribution, le retailer a repensé son réseau pour développer ses activités. Il dispose ainsi de davantage de souplesse pour ses expéditions, de ses centres de distribution aux clients et de ses centres de distribution aux boutiques. Il est parvenu à améliorer ses délais de service, à réduire le nombre d’intermédiaires et à économiser des millions d’euros.

2. Votre équipe opérationnelle

La visibilité sur les coûts côté client et leurs attentes en matière de services fournissent un framework permettant une segmentation plus approfondie en fonction de clients, produits ou canaux d’expédition spécifique.

Faisant face à l’érosion de ses marges en raison des pressions s’exerçant sur les prix, de la surabondance des références produit et de l’évolution des préférences des consommateurs, un acteur britannique évoluant au sein du secteur agroalimentaire a su tirer parti du cost-to-serve. Ce dernier lui a permis d’aligner la capacité de production de l’entreprise avec la demande, et de déterminer si, oui ou non, il était nécessaire de procéder à la fusion de sites de fabrication et de centres de distribution. Il est ainsi parvenu à optimiser l’établissement de priorités pour ces séquences de production, à élaborer une nouvelle stratégie de distribution, à rationaliser les trajets et à mieux aligner ses opérations et ses performances financières.

3. Vos fournisseurs

Le cost-to-serve peut vous aider à définir des modalités contractuelles avec vos fournisseurs et transporteurs, à maximiser votre fonds de roulement pour le consacrer au lancement de nouveaux produits ou services, et à déterminer l’orientation de la supply chain pour une plus grande satisfaction client.

Une multinationale de la cosmétique s’appuyait auparavant sur des processus de sourcing manuels via des feuilles de calcul, sans aucune intégration à ses systèmes ERP et achats. Les acheteurs devaient ainsi analyser différents scénarios et utiliser ces efforts de planification pour comprendre l’impact des décisions de sourcing au niveau retail et e-commerce. L’entreprise a investi dans le développement d’une application visant à soutenir plusieurs décisions et scénarios de sourcing stratégiques, en s’appuyant sur un digital twin incluant tous les principaux processus de la supply chain, ainsi que les coûts associés aux matières premières, à la production, au fret et aux droits de douane, sans oublier la gestion des stocks. Ses équipes sont depuis lors en mesure de lancer un processus de demande de devis en moins de 30 minutes, contre 2 jours auparavant, une amélioration significative pour la compréhension du TLC réel.

4. Vos actionnaires

Même si la supply chain est directement liée à la performance de l’entreprise, seuls 16 % des entreprises déclarent disposer d’une stratégie pluriannuelle dédiée à la supply chain, comme l’indique une étude de Global Supply Chain Institute.

C’est problématique, mais des solutions existent. Sans plan à long terme, la supply chain peut toujours assurer la rentabilité de l’entreprise et la satisfaction de ses clients grâce à l’optimisation du cost-to-serve.

En mettant en œuvre de simples analyses de la supply chain, vous donnez les moyens à vos responsables de prendre des décisions plus avisées. À titre d’exemple, si vous identifiez des produits ou clients peu rentables, les décisions qui amélioreront la répartition des coûts et la tarification s’en trouveront optimisées. Vous bénéficierez ainsi d’un meilleur contrôle sur les coûts, de meilleures marges et d’une meilleure disponibilité de votre fonds de roulement, ce qui vous permettra de lancer de nouveaux produits ou services innovants.

Ce type d’amélioration peut avoir des répercussions dans l’ensemble de l’entreprise. De la comptabilité au conseil d’administration et au-delà, tout le monde est gagnant.

Cost-to-serve, par où commencer ?

Pour améliorer le cost-to-serve, la première étape consiste à admettre que la supply chain n’a rien d’un coût fixe. L’accroissement des ventes et des volumes de commande ne se traduit pas toujours par des bénéfices.

En modélisant et en analysant les performances de la supply chain, des achats jusqu’à la livraison, vous avez meilleure connaissance des produits, services et clients les plus rentables. Ce faisant, les responsables de la supply chain peuvent prendre les bonnes décisions, pour répondre aux besoins des clients de la manière la plus rentable possible.