Transformer la gestion des finances : entretien avec Roger Kopfmann, ex-EVP Opérations de Coupa

Pourquoi les enjeux économiques actuels pèsent-ils autant sur les processus de planification et d’analyse financières ? Dans quelle mesure cela impacte-t-il l’utilisation et le maintien de la trésorerie au sein de l’entreprise ? Existe-t-il une stratégie plus intelligente à adopter ? Et en quoi une plateforme de Business Spend Management (BSM) s’apparente-t-elle à la transmission d’un véhicule ? Pour tenter de répondre à ces questions, j’ai interrogé Roger Kopfmann, l'ancien Executive Vice President Opérations chez Coupa. Il a supervisé le plan financier de l’entreprise ainsi que de nombreuses facettes de son exécution opérationnelle. Fort de plus d’une décennie d’expérience, Roger Kopfmann a encadré les équipes chargées de la planification et de l’analyse financières, des opérations commerciales, de l’IT et de l’intégration post-fusion et acquisition.

L’évolution de l’environnement macroéconomique et le besoin d’agilité dans la gestion des finances

Q. Nous échangeons beaucoup avec nos clients au sujet de l’environnement macroéconomique post-pandémie, de ce qui a changé et d’un éventuel retour à la situation d’avant l’épidémie. Quelle est votre perception ?

R. Eh bien, je pense que la rapidité avec laquelle l’information circule va encore s’accentuer. Pour autant, la faillite bancaire n’étant pas un scénario que l’on aimerait voir advenir en 2023,

je pense que deux approches sont possibles : vous pouvez prendre votre boule de cristal pour tenter de deviner ce que l’avenir vous réserve, ou vous pouvez compter sur des plateformes afin de vous adapter aux changements rapidement et efficacement, en vous appuyant sur les meilleures informations possibles. Personnellement, j’opte pour la seconde approche, car j’ai peu confiance en mes capacités à anticiper l’imprévu !

D’autre part, au-delà du bien-fondé de ma perspective et du fait que celle-ci se base sur des données concrètes, mes prévisions se révèleraient fausses suffisamment souvent pour qu’un changement d’orientation s’impose. Dans un tel contexte, je dois être en mesure d’agir de manière rapide et efficace, car la rapidité présente généralement de sérieux avantages financiers pour une entreprise technologique en période de croissance. Lorsque nécessaire, nous évaluons avec mon équipe les changements à effectuer, puis nous les rendons aussitôt effectifs grâce à la plateforme BSM de Coupa. Cette dernière fait partie intégrante de notre technologie de back office. Elle nous permet de modifier rapidement notre profil de dépense ou de rediriger facilement nos investissements vers d’autres domaines.

« C’était un peu effrayant de constater que seulement 22 % de nos dépenses étaient maîtrisées. Je ne sais pas comment nous aurions pu gérer une inflation de cet ordre sans Coupa. » — Kevin Ogle, Controller chez Progress Rail

Les limites des méthodes traditionnelles de budgétisation et de rapprochement

Q. Le terme « plateforme » évoque un type d’outil dédié aux professionnels de l’IT. Dans votre fonction, prévisions et budgets ne sont-ils pas plutôt la priorité ?

R. Telle qu’elle existe actuellement dans la plupart des entreprises, la gestion de la budgétisation et du rapprochement ne permet pas d’obtenir le niveau de contrôle nécessaire sur la façon dont les dépenses sont engagées : où, quand et comment. Les organisations tentent de combler cet écart entre leurs plans financiers et la prise de décisions sur le terrain avec un processus « budget vs. dépense réelle » qui n’a pas beaucoup évolué en 50 ans.

Ce que l’on observe la plupart du temps, c’est que les budgets sont établis par une ou plusieurs équipes, mais les collaborateurs des fonctions opérationnelles dans l’ensemble de l’entreprise ne sont pas associés à ces budgets, car ces informations financières ne sont pas partagées avec eux de sorte qu’ils les comprennent. En tant que non-spécialistes des finances, ils ne sont pas censés maîtriser parfaitement des concepts comme la dépréciation ou la durée d’utilité d’un actif. Les fonctions opérationnelles peinent à suivre leurs budgets et ont tendance : soit à trop dépenser, soit à sous-utiliser les ressources par excès de prudence, empêchant qu’elles soient allouées ailleurs.

Dans les deux cas, les services Finance doivent consacrer du temps à la fin de chaque période pour rapprocher toutes ces données. Parfois, cela nécessite de récupérer des informations plusieurs semaines après la clôture des comptes. C’est un travail chronophage. Découvrez comment VF Corporation, l’un des plus grands fournisseurs mondiaux de produits d’habillement, a utilisé le BSM pour parvenir, tout au long de l’année, à des choix financiers stratégiques.

Si l’on regarde maintenant l’autre partie de l’équation : La majorité des fonctions financières et opérationnelles se concentrent sur le chiffre d’affaires, la structure des coûts et le flux de trésorerie. Quelles seront les prochaines ventes ? Quelles sont les rentrées d’argent prévues ? Si vous êtes un fabricant, vous avez de la visibilité sur vos comptes, sur le travail en cours, sur ce qui doit être livré. Les éditeurs de logiciels pourront quant à eux s’appuyer sur la valeur annuelle des contrats ou sur des prévisions de recettes annuelles récurrentes. Et toutes ces informations financières sont regroupées dans un seul système. Ce schéma de fonctionnement n’est pas celui appliqué à la gestion des dépenses avant qu’une solution BSM ne soit implémentée.

Les inconvénients des processus défaillants pour le contrôle des dépenses

Q. Dans quelle mesure les processus traditionnels dédiés au contrôle des dépenses entravent-ils les entreprises ?

R. Les processus défaillants qui continuent d’être appliqués tels quels obligent les équipes à adopter des solutions de contournement, ce qui est extrêmement inefficace comme je l’expliquerai un peu plus tard. Par ailleurs, cela soulève le problème de la capacité de l’entreprise à retenir ses talents. Demander à ses collaborateurs de faire toujours plus avec moins de moyens est une chose, mais exiger des professionnels des finances déjà surchargés qu’ils fournissent de meilleurs résultats à partir de processus obsolètes ne semble pas être une stratégie très fiable pour conserver les talents.

L’inefficacité entraîne des coûts supplémentaires. Lorsque les équipes dépensent avec excès ou sous-utilisent leurs budgets de manière régulière, et que le processus en place ne permet d’identifier cette tendance qu’a posteriori, le processus « budget vs. dépense réelle » passe d’une fréquence trimestrielle à mensuelle, voire même semi-mensuelle. Les dirigeants n’ayant généralement pas le temps de compiler et d’interpréter ces résultats, de plus en plus d’analystes sont sollicités pour le faire.

En outre, les résultats au sens traditionnel n’ont que peu de valeur. Ce qui se produit après coup n’apporte pas de véritables indications aux équipes opérationnelles sur les montants qu’elles peuvent dépenser. En revanche, elles ont besoin de savoir où elles en sont par rapport au budget au moment de la signature d’un contrat et non deux mois après, tandis que les bons de commande et factures sont traités via un système. De quelle aide peuvent-elles alors bénéficier pour prendre de meilleures décisions ?

« Grâce au seul processus de gestion des bons de commande, nous savons à quel moment nos dépenses vont dépasser ou non nos prévisions ». En définitive, nous pouvons adapter nos dépenses lorsque c’est nécessaire et prendre de meilleures décisions tout au long de l’année. » — Matt Puckett, VPE et directeur financier chez VF Corporation

Le fossé entre la budgétisation et la prise de décisions opérationnelles

L’inefficacité des processus pour faire le lien entre budgétisation et décisions opérationnelles vous empêche de vous concentrer sur ce qui est vraiment important. Quels sont les domaines dans lesquels nous dépassons ou sous-utilisons les budgets en temps réel ? Peut-on retirer des fonds d’un budget pour les allouer à un autre et bénéficier ainsi d’une opportunité inattendue ? Devons-nous dépenser plus que prévu dans un domaine précis car les coûts ont augmenté, par exemple ? Est-ce que ce dépassement risque d’impacter mes perspectives en matière de BPA ? Il y a une grande différence entre prendre la décision de dépasser un budget et découvrir qu’on l’a dépassé.

L’extraordinaire potentiel des plateformes de Business Spend Management (BSM)

Q. Quelle alternative ont les entreprises pour décider de la meilleure façon d’allouer leurs ressources financières ?

R. Compte tenu du rythme soutenu auquel les marchés évoluent, se reposer sur une armée d’analystes financiers et sur le processus « budget vs. dépense réelle » revient à conduire en ne regardant que dans le rétroviseur. Vous resterez certainement sur la bonne voie la plupart du temps, mais il est bien plus facile, et bien moins fatigant, de regarder droit devant.

À l’heure actuelle, une plateforme BSM est indispensable pour les entreprises. Pour reprendre la métaphore automobile, je vois la plateforme BSM comme la transmission d’un véhicule : un ensemble unifié de fonctionnalités qui connectent le potentiel de votre modèle économique (le moteur) au propulseur qui génère l’avancée de l’entreprise (les pneus). Ce type de solution offre une visibilité opérationnelle sur les dépenses à travers l’ensemble de l’organisation, et la possibilité de « changer de vitesse » en fonction du terrain ou du rythme à adopter. Ainsi, même en cas de hausse des coûts, les entreprises sont toujours en mesure d’atteindre leurs objectifs financiers, ce qui est essentiel pour les dirigeants.