Achats et nouveau modèle opérationnel - Partie 1 : Les processus

En 2020, les entreprises ont beaucoup appris. La leçon la plus importante pour nous, responsables des achats (que nous connaissions déjà au fond de nous) : les entreprises en mesure de réagir rapidement ont davantage les moyens de s’adapter et d’être agiles que celles aux prises avec des modèles opérationnels vieillissants. Nous avons ainsi appris que les modèles opérationnels auparavant utilisés pour les achats ne fonctionnent plus et que nous devons aujourd’hui nous transformer pour mieux soutenir les entreprises que nous servons.

L’année 2021 étant susceptible de s’accompagner de surprises et événements imprévus toujours plus nombreux, les services Achats se doivent d’évoluer pour se préparer à ce que l’avenir leur réserve.

Nouvelles technologies et anciens modèles, l’équation erronée

Malgré les efforts continus consacrés à la transformation digitale dans tous les secteurs, les modèles dédiés aux achats n’ont, en réalité, quasiment pas évolué au cours des 10 dernières années. La fonction Achats opère encore essentiellement en coulisses, où les dirigeants font uniquement appel à elle pour l’achat de biens/services ou tout simplement pour respecter les politiques définies en interne. Elle participe rarement à l’amélioration des résultats et est encore moins considérée comme un avantage concurrentiel.

Le modus operandi consacré aux achats reste axé sur les négociations, l’achat et le suivi, soit un atout sous-utilisé considéré comme réactif et passif. Cela n’est guère logique lorsque l’on voit que les supply chains ont continué d’évoluer rapidement, de se complexifier et de devenir de plus en plus interconnectées. Du côté des technologies dédiées aux achats, les avancées sont également significatives. Notre tâche en tant que responsables des achats devrait aujourd’hui consister à nous concentrer sur la façon d’aider nos entreprises à gérer leurs dépenses de manière plus intelligente, plus sûre et plus rapide.

Pour survivre et réussir au sein de cet environnement en perpétuelle mutation, nous avons besoin de faire évoluer nos modèles opérationnels pour donner davantage priorité aux activités et soutenir la rapidité d’action et la capacité d’adaptation, tout en donnant les moyens à nos équipes.

Dans cette série de trois articles sur le nouveau modèle opérationnel des achats, je vais aborder les processus, les talents et les technologies nécessaires pour donner naissance à un environnement agile qui répond aux besoins des entreprises d’aujourd’hui.

Des processus agiles pour plus de valeur ajoutée

Les anciens modèles dédiés aux achats ne répondent souvent pas à tous les besoins des entreprises. Une approche traditionnelle s’appuyant sur les catégories d’achat, mise en œuvre par des experts de longue date, a pu se révéler efficace, mais elle a également créé des silos sans responsabilité claire au sein de la supply chain.

À l’avenir, la fonction Achats se doit d’être beaucoup plus agile, en optimisant la création de valeur et en se positionnant en tant que réel facteur de différenciation concurrentielle en matière d’innovation produit, en gérant les catégories de dépenses de bout en bout et en réunissant les différentes parties prenantes pour encourager la collaboration transversale.

Afin d’assumer cette nouvelle position stratégique et de passer de simple obstacle à levier de valeur, la fonction Achats doit transformer son modèle opérationnel. Nous devons ici être guidés par un principe, celui de soutenir nos entreprises de manière beaucoup plus proactive et affirmée pour nous préparer à ce que l’avenir nous réserve. L’année dernière, j’ai constaté comment les entreprises disposant de processus de Business Spend Management (BSM) bien établis se montraient beaucoup plus résilientes et confiantes que celles enlisées dans des processus et modèles opérationnels traditionnels cloisonnés.

Pour y parvenir, nous devons avant tout étudier les différentes options qui s’offrent à nous. En général, il existe quatre ou cinq structures organisationnelles s’appuyant sur des modèles centralisés, décentralisés, hybrides, coordonnés ou encore délégués. À chacune de ces structures sont associés des caractéristiques, avantages et arbitrages propres.

Par exemple, tandis qu’un modèle extrêmement décentralisé permet une meilleure proximité vis-à-vis de l’entreprise et peut plus facilement donner naissance à l’établissement de relations stratégiques avec des fournisseurs locaux, il induit une plus grande fragmentation des dépenses et peu de marge de manœuvre en matière d’optimisation. À l’inverse, une organisation centralisée peut offrir davantage de marge de manœuvre, de contrôle et d’efficacité, mais pêchera au niveau local et/ou des délais de mise sur le marché.

La fonction Achats doit impérativement comprendre ces structures organisationnelles pour déterminer comment se positionner au mieux et soutenir ainsi l’entreprise le plus efficacement possible. Un modèle opérationnel adapté étant un modèle qui évolue, le défi principal consiste à trouver le bon équilibre entre impact escompté et besoins en ressources. La fonction Achats se doit d’être agile et de s’adapter rapidement pour soutenir les besoins de l’entreprise.

Un nouveau modèle opérationnel en quatre étapes

Pour identifier votre nouveau modèle opérationnel ainsi que les processus qui l’accompagnent, suivez ces quatre étapes et garantissez ainsi une transition des plus fluides :

Étape 1 – Aligner achats et besoins métier

Nous devons nous assurer que la fonction Achats est étroitement alignée sur les besoins de l’entreprise. Il est donc nécessaire de venir en appui des opérations quotidiennes, sans se limiter à de simples analyses concurrentielles. La fonction Achats doit se positionner au plus près des performances des fournisseurs en gérant l’intégralité de leur cycle de vie.

Par exemple, lorsque j’ai fait mes débuts chez lululemon, la gestion des achats était essentiellement axée sur les aspects transactionnels. Les compétences et l’expérience concernant les activités en aval (le source-to-contract) ou la compréhension des objectifs stratégiques étaient ainsi limitées. L’élimination des silos était par conséquent indispensable pour permettre à l’entreprise d’identifier les inefficacités au niveau de l’utilisation des ressources, de réduire les risques au sein de la supply chain et d’optimiser la résilience de la supply chain à mesure que nos activités se développaient. Comme la fonction Achats n’était pas réellement soutenue par l’exécutif, elle se concentrait uniquement sur l’exécution opérationnelle et la gestion des catégories, sans créer de valeur ni répondre aux attentes de l’entreprise.

Les spécialistes me demandent régulièrement quel est le secret d’une transformation réussie. Cela se résume à un changement de comportements et à une gouvernance claire, au soutien de l’exécutif, à la persévérance, à l’intelligence émotionnelle et à la résilience. En définitive, cela s’articule toujours autour de l’humain. Voici quelques-uns des enseignements que j’ai pu tirer au fil des ans :

• Commencez toujours par des catégories non sensibles qui, vous le savez, seront créatrices de valeur (n’oubliez pas de célébrer ces premières victoires !).
• Mettez l’accent sur le fait que la fonction Achats gère les analyses concurrentielles, mais que la décision revient toujours à l’entreprise.
• Définissez d’emblée les objectifs à atteindre et faites régulièrement le point !
• Déterminez avec précision les différents rôles et responsabilités.

 

Étape 2 – Gérer les fournisseurs

Il est essentiel d’avoir des contacts réguliers avec vos différentes parties prenantes, à qui vous pouvez parfois faire appel pendant 3 à 5 ans. Vous vous assurez ainsi que vous avez recours à des fournisseurs adaptés disposant de l’envergure, de la capacité et des connaissances leur permettant de soutenir de manière continue les objectifs stratégiques de l’entreprise. À titre d’exemple, si vous souhaitez développer vos activités en Afrique du Nord et que vous travaillez déjà avec un fournisseur de produits spécifiques qui n’est pas en mesure de vous accompagner sur ce continent, vous devez trouver une solution.

Lorsque je faisais partie de l’équipe Achats chez VF Corporation en EMEA, la fragmentation des dépenses était considérable à travers les différentes marques, avec plusieurs fournisseurs pour des catégories telles que les fournitures de bureau, les cintres, les mannequins, la main-d’œuvre externe et autres. En comparant les cahiers des charges, en standardisant et en unifiant les dépenses, nous sommes parvenus à renforcer des partenariats stratégiques avec certains fournisseurs et à innover en matière de packaging. Cela nous a permis de réduire les coûts de 20 % tout en diminuant les risques et en écourtant les délais de livraison, pour rendre nos processus plus durables et améliorer la qualité.

Étape 3 – Développer l’agilité organisationnelle

Étape suivante : développer l’agilité au niveau organisationnel. Cet aspect exige une expertise technique associée à une compréhension approfondie des achats, le tout pour encourager la mise en œuvre d’un processus réellement compétitif enrichi par des talents ayant les connaissances et les insights pour fournir des données transactionnelles. L’alliance de ces différentes fonctions permet d’étudier toutes les possibilités pour aujourd’hui, demain et les années à venir.

La mise en place de cette agilité organisationnelle est un puissant atout, car ces trois fonctions peuvent, ensemble, donner naissance à des résultats opérationnels qui tiennent davantage compte des conditions actuelles et permettre d’identifier les bons partenaires en mesure de soutenir vos objectifs métier.

Étape 4 – Identifier les ressources nécessaires

Il est indispensable de déterminer vos besoins en ressources, et ce pas uniquement en termes d’effectif, mais également en termes de type (de talent, un sujet qui fait l’objet de mon article suivant) et de capacités technologiques. Tout s’articule autour des processus, des talents et des technologies, sans oublier d’identifier les compétences, ressources et investissements nécessaires.

Dans le cadre de mes précédentes fonctions, j’ai dû prendre plusieurs décisions organisationnelles (parfois difficiles) visant à réorganiser mon équipe, à former et à attirer de nouveaux talents, et à défendre des investissements technologiques offrant les outils et fonctionnalités nous permettant de bénéficier d’un retour sur investissement optimal. J’ai par exemple eu à reformuler des titres de poste, à actualiser des fiches de poste et à modifier la structure hiérarchique. Très honnêtement, je n’ai pas toujours réussi d’emblée, mais je vous conseillerais ici de prendre rapidement les décisions les plus justes, d’être transparent et de communiquer une vision claire à tous les intervenants.

L’heure est à la refonte des processus achats

À l’avenir, la fonction Achats se détachera de son rôle de simple négociateur. Elle sera davantage similaire à un catalyseur associé à un framework agile pour le développement, la mise en œuvre et la durabilité de projets complexes. Dans les autres articles de cette série, j’aborderai pourquoi cela nécessite différentes compétences et dans quelle mesure une expertise approfondie des catégories, les outils d’analyse et la prise de décision descendante sont aujourd’hui de moins en moins pertinents. À l’inverse, la fonction Achats évolue pour se transformer en une équipe d’athlètes polyvalents, à l’aise avec le digital et le relationnel, le tout dans le but d’améliorer les résultats au niveau opérationnel.

Dans le dernier article de cette série, je parlerai de la façon dont les technologies peuvent soutenir la mise en place de nouveaux modèles opérationnels pour les achats. Cet aspect est particulièrement important à l’heure où la transformation digitale, l’intelligence artificielle (IA) et l’automatisation des processus robotisés (RPA) se substituent à la mission tactique et opérationnelle des services Achats (demandes d’informations ou de devis, appels d’offres, gestion des dépenses et des contrats, analyses des dépenses…). Les équipes Achats du futur devront moins se soucier de ces activités et se montrer plus proactives dans la gestion des catégories, des risques et des performances fournisseurs, et l’innovation.

Soyons clairs, le rôle de la fonction Achats change. Nous ne pouvons plus nous concentrer uniquement sur les catégories d’achat, ni laisser un directeur des achats IT disposant de dizaines d’années d’expérience gérer toutes les dépenses. Nous avons besoin de personnes en mesure de s’adapter, dotées d’un certain état d’esprit et de caractéristiques qui peuvent mener les entreprises vers le changement et optimiser la valeur ainsi créée. Notre but ultime est de générer des résultats opérationnels plus durables en élevant constamment le positionnement stratégique de la fonction Achats et en mettent en place de bonnes pratiques en matière de sourcing stratégique.