Achats et nouveau modèle opérationnel - Partie 3 : Les technologies

Voici le dernier article de cette série qui aborde la façon dont les entreprises doivent faire passer leur modèle opérationnel pour les achats à la vitesse supérieure, accélérer la création de valeur et transformer leur fonction Achats en avantage concurrentiel.

Dans la Partie 1, nous avons axé notre réflexion sur la manière dont les achats ont adapté leurs PROCESSUS, en passant à un modèle beaucoup plus agile, affirmé et proactif. Dans la Partie 2, nous nous sommes intéressés à la ressource la plus essentielle, les TALENTS et à la nécessité de disposer de talents issus de la diversité, dotés d’une intelligence émotionnelle et qualifiés en gestion de projets pour optimiser la création de valeur grâce à l’innovation et à la collaboration transversale.

Cette dernière partie s’articulera autour des TECHNOLOGIES, les principaux points à prendre en compte en la matière et dans quelle mesure elles sont cruciales pour les services Achats de demain. Tandis que les technologies sont des composantes essentielles pour l’établissement d’un nouveau modèle opérationnel pour les achats, de nombreux services Achats n’en sont qu’aux prémices de leur parcours de transformation technologique. Disposer de technologies adaptées permet à la fonction Achats de mettre en œuvre de bonnes pratiques en matière de sourcing stratégique et de se concentrer sur l’excellence au sein de la chaîne de valeur (4e phase de maturité).

J’ai dû, au cours de ma carrière, choisir par deux fois une plateforme source-to-pay. Je suis ainsi en mesure de partager mon expérience personnelle et certaines des conclusions que j’ai pu en tirer.

Asseoir sa légitimité

La fonction Achats excelle dans l’identification des produits et services les plus adaptés, et dans la résolution de défis métier complexes. Mais nous ne sommes pas nécessairement les meilleurs lorsqu’il s’agit de défendre nos propres besoins en ressources.

Mes pairs me demandent souvent comment sécuriser leurs investissements technologiques et quelle approche adopter pour donner priorité à la digitalisation du processus de Business Spend Management (BSM) par rapport à d’autres investissements stratégiques. La solution ? Étudier de manière rigoureuse et stratégique des questions élémentaires telles que :

• Pourquoi devons-nous avoir recours à la digitalisation ?
• De quelle manière vient-elle en soutien des objectifs stratégiques de l’entreprise ?
• Pourquoi est-elle importante pour les fonctions métier, les achats, la finance et l’IT ?
• Pourquoi la sélection d’une plateforme BSM repose-t-elle sur une décision de la part de la fonction Achats plutôt que de la fonction IT ou Finance ? 
• Pourquoi la fonction Achats doit-elle être moteur de la stratégie BSM ?
• Qui sont les bénéficiaires les plus importants ?
• Quelle plateforme offre le retour sur investissement et l’adoption les plus élevés, ainsi que la valeur ajoutée la plus significative ?

Dans le cadre de mes fonctions précédentes, chez lululemon et VF Corporation (qui ont recours aux systèmes ERP habituels), je suis parvenu, au fil du temps, à mettre en place un partenariat fort avec le service IT. Les responsables se sont ainsi montrés réceptifs, en comprenant les réels besoins de l’entreprise, sans se limiter à un simple respect des échéances. Les défis les plus courants induits par une approche monosolution (à savoir, se contenter de solutions ERP qui ne répondent pas à tous les besoins de l’entreprise) ont dès lors disparus. Nous sommes ainsi restés concentrés sur la valeur, les bonnes pratiques, la vision produit, le déploiement d’une solution de bout en bout et, surtout, l’expérience pour les utilisateurs finaux.

Malheureusement, j’observe nombre de professionnels des achats confier ces décisions critiques à d’autres, qui sont incapables d’expliquer pourquoi ils préfèrent une solution plutôt qu’une autre. Ils peuvent par exemple laisser la fonction IT décider du choix de la bonne plateforme ou sacrifier des fonctionnalités lorsque le service Finance ou comptabilité fournisseurs souhaite automatiser ses processus plutôt que de disposer d’une solution de bout en bout. Résultat : les entreprises optent pour des solutions qui résolvent un problème, mais qui en entrainent d’autres en amont et/ou en aval. Ce type de déploiement ne répond pas aux besoins de l’ensemble de l’entreprise, car un groupe restreint prend des décisions de manière cloisonnée, sans reconnaître la nécessité de gérer le changement et sans impliquer un groupe essentiel, les utilisateurs finaux.

Je suis convaincu que les achats, et non le service IT ou Finance, doivent mener le processus de sélection d’une plateforme de Business Spend Management. Le CPO (ou autre responsable au sein de la fonction Achats) doit mener le processus tout en cherchant à établir des partenariats avec le CFO, le DSI et autres cadres multifonctionnels.

Certains d’entre vous connaissent déjà cette analogie, mais je prends fréquemment l’exemple de l’achat d’une voiture. Il suffit de vous poser la question suivante : laisseriez-vous à votre voisin le soin d’acheter un véhicule pour vous, en fonction de critères plus ou moins bien définis ? Achèteriez-vous une voiture moins chère, mais qui comporte des problèmes mécaniques et nécessite un entretien et/ou des réparations plus importantes ? Vous porteriez-vous acquéreur d’une voiture qui utilise deux fois plus d’essence ou qui offre une sécurité inférieure (à l’exception d’une Mustang Shelby GT500 de 1967) ?

Tandis que nous devrions déterminer les critères de sélection, nous devons également nous assurer que le processus est collaboratif et implique tous les partenaires pertinents. Cela permettra non seulement de garantir que les bons critères de sélection sont définis au regard d’impératifs concrets, mais également de fluidifier l’implémentation. Nous devons adopter une approche qui veut que tout le monde soit concerné, en s’écartant d’une démarche isolée de la part de la fonction Achats, sans implication des parties prenantes. Je l’ai déjà mentionné, nous souhaitons que tous adhèrent au changement, mais nous devons être ceux qui le conduisent.

Il est également important de noter que les circonstances n’ont jamais été aussi propices pour avancer. Étant donné les événements des 12 derniers mois, la fonction Achats dispose aujourd’hui de la légitimité dont elle a besoin. Aucune excuse donc !

Prendre le risque

La fonction Achats n’a pas toujours défendu ses propres besoins. Pourquoi ? En partie parce que cela demande de l’audace. À bien des égards, en tant que responsable des achats, vous devez prendre des risques et assumer ces décisions, en faisant front au DSI par exemple.

Lorsque de nouvelles idées font leur apparition en matière de digitalisation, le service IT aura immédiatement tendance à prétendre qu’il en est à l’origine. Il souhaitera tout savoir des détails d’intégration, du coût de la maintenance, de la sécurité des données et des implications pour ses équipes. Il semble naturel, au vu de la nature de son rôle, que le service IT souhaite prendre les rênes, et nous devrions voir ce partenariat d’un bon œil !

Mais, tandis que nous devons répondre à ses questions et inquiétudes, seule la fonction Achats est en mesure de véritablement identifier et comprendre l’intégralité des besoins de l’entreprise, dans le but de prendre les meilleures décisions possibles à court, moyen et long terme.

Lorsque j’ai débuté chez VF Corporation et lululemon, j’ai été confronté à ce type de situation. Dans de nombreux cas, un DSI souhaitera mettre en œuvre des technologies qu’il connaît. Pour beaucoup, cela signifie de se tourner vers SAP ou Oracle, en pensant qu’il suffit d’appuyer sur un bouton pour trouver la solution. C’est la démarche utilisée depuis des dizaines d’années. Les investissements initiaux sont moindres et le coût de l’abonnement est souvent compensé par une valeur contractuelle totale beaucoup plus élevée. En réalité, ces solutions disparates semblent moins coûteuses en surface, mais ne sont pas complètement efficaces. En effet, elles exigent des efforts d’intégration et d’implémentation, avec des coûts souvent cachés à d’autres niveaux. Comme je l’ai mentionné dans l’un de mes articles précédents, n’oubliez pas que :

« La première règle pour être un bon DSI, c’est de ne jamais vous éprendre de logiciels d’ancienne génération ».

Se focaliser sur la valeur

Les responsables des achats vont devoir s’atteler à comprendre et expliquer les facteurs qui permettront à leur entreprise de réussir. Cela signifie ainsi de définir et d’expliquer les impératifs métier tout en tenant compte de l’adoption par les utilisateurs ET les fournisseurs, du processus de bout en bout, du retour sur investissement et de l’intégration. Il est également essentiel d’aborder l’architecture des différentes plateformes, en tirant éventuellement parti d’un accès à l’intelligence collective de la communauté, de bonnes pratiques et de l’établissement d’une réelle collaboration à travers les entreprises et les industries. Tous ces leviers donnent aux achats les moyens d’améliorer en continu ses performances et d’extraire davantage de valeur de la plateforme que l’entreprise choisit d’utiliser.

Imaginez un monde où vous accédez à de nouvelles fonctionnalités dont vous ne connaissiez même pas l’existence !

Lorsque les responsables des achats connaissent tous les besoins, ils sont alors en mesure de les justifier auprès du DSI. S’ils n’y parviennent pas, ils ont toujours la possibilité de faire appel au CFO, voire au CEO, mais s’exposeront dès lors au risque de mettre leur carrière en jeu. En effet, si vos recommandations ne conviennent pas, vous serez susceptible d’être écarté de vos fonctions.

Pour réussir, vous devez user de tous les moyens à votre disposition pour anticiper et obtenir la confiance du service IT notamment. L’une des solutions à votre disposition consiste à expliquer les avantages d’une solution BSM de bout en bout en termes de rationalisation. Vous pourrez par exemple dire adieu au système de numérisation intégré à votre ERP. Vous n’aurez plus besoin que les administrateurs configurent en permanence des intégrations pour garantir la continuité des activités. Vous pourrez administrer et adapter vos processus métier plus facilement, à l’instar des efforts que vous consacrez aux intégrations avec vos systèmes bancaires. Vous bénéficierez d’une plateforme unique et évolutive vous permettant de gérer vos processus, du sourcing au paiement, d’une plateforme conforme aux règles et réglementations internationales.

N’oubliez pas, le service IT est l’un des services qui dépensent le plus au sein de n’importe quelle entreprise. Il fait donc partie des principaux bénéficiaires de la mise en œuvre d’une plateforme de ce type, qui lui offre une visibilité complète sur chaque euro dépensé à travers l’entreprise.

Enfin, je souhaite partager avec vous l’un de mes principaux critères de sélection : la valeur et non le coût d’abonnement. Mieux vaut un retour sur investissement de 5 fois sur 1 million d’euros plutôt qu’un retour sur investissement de 2 fois sur 500 000 euros.

Conclusion

Opter pour une technologie qui correspond à vos besoins n’est jamais chose aisée. Nombre d’entre nous ont déjà été confrontés à des échecs qui ont coûté des millions à nos entreprises, sans oublier l’atteinte à la réputation et la perte de valeur associées aux perturbations qui en découlent. Prendre la meilleure décision exige un leadership fort, une vision claire, un alignement de toutes les fonctions et un soutien de la part de l’exécutif.

Lorsque vous êtes sur le point de sélectionner une solution de Business Spend Management, je vous encourage vivement à prendre les rênes et à affirmer votre positionnement. Prenez possession du processus et ne cédez pas à la tentation d’opter pour une solution non optimisée, tout simplement parce que vous n’êtes pas à même de justifier correctement sa valeur ou sa pertinence pour l’entreprise.

Soyons honnêtes : la voiture la plus rapide, équipée de toutes les options de nouvelle génération et des toutes dernières technologies, ne sera pas la moins chère du marché. Rien de tel néanmoins si vous souhaitez devancer vos concurrents.